Dem Chef auf den Zahn fühlen

Welcher Führungsstil erwartet den Bewerber beim potentiellen Arbeitgeber ?

In einem deutschen Wirtschaftsmagazin war einmal von einer Umfrage bei Vorständen von Versicherungsgesellschaften zu lesen. Hier wurde offen das bestätigt, was in Fachkreisen schon lange bekannt ist. Man vermisse schmerzlich, insbesondere im Nachwuchsbereich, ausreichendes Führungspotential.

Schaut man unter diesem Aspekt in Groß- und Mittelbetriebe hinein, wundert man sich in Anbetracht dieser Mangelrüge darüber, wie wenig Konsequenz gezeigt wird, um dieses Defizit auszugleichen. Dreht man dieses Bild und betrachtet es aus der entgegengesetzten Perspektive, so steht ein Bewerber vor einer gewissen Ratlosigkeit. Wenn doch Potentiale fehlen, worauf läßt er sich beim Positionswechsel ein? Letztendlich ist seine persönliche Existenzgrundlage inklusive seiner Karriereaussichten von Zustand und Umfeld der Unternehmung abhängig. Die wenigsten Engagements scheitern aus fachlichen Gründen. Die Risiken liegen mehr in den Faktoren, die die Persönlichkeit fordern und belasten. Angefangen bei einer latenten Unzufriedenheit bis hin zum berühmten Magengeschwür oder dem erneut notwendigen Unternehmenswechsel stehen Einflüsse aus dem Führungsbereich im Hintergrund.

Während einerseits ein Führungspotential wie selbstverständlich erwartet und verlangt wird, erscheint es andererseits schwer, Inhalte zu konkretisieren, statt in den Gedanken an der Oberfläche zu bleiben. Sieht man einmal vom Kapitel der Lieferterminzusagen ab, gibt es wohl kaum einen Bereich, in dem so viel gelogen und übertrieben wird, wie bei der Frage nach dem Selbstverständnis der betriebsinternen Mitarbeiterführung. Das ist verständlich, wenn man sich das Wesen von Führung genauer ansieht. Zwar wird in Managementseminaren viel Technik vermittelt, Systematik empfohlen und zwischenmenschliche Prozesse verdeutlicht, aber Führung läßt sich nur bis zu einem gewissen Grad versachlichen. In der letzten Konsequenz geht es um die Frage, mit welchen Absichten, Motiven oder -drastisch ausgedrückt- mit welcher Gesinnung eine Führungskraft ihrem Umfeld begegnet.

Was macht also die Führung eines Unternehmens aus? Versucht man alle Einflußfaktoren zu erfassen, lassen sich drei Ebenen erkennen: übergeordnete Wertesysteme, die Organisation der Führung und der individuelle Führungsstil.

Wertesysteme

Ob klar definiert oder unausgesprochen, es ist immer vorhanden: ein Wertesystem, das die Organisation beeinflußt. Unter diese Kategorie fällt eine Vielzahl von Leitmotiven, die sich im versachlichten Bereich hier und da durch globale Unternehmenszielsetzungen ausdrücken. Da heute aber in der Breite keine Ethik mehr gelehrt wird, bleiben die Faktoren, die das Miteinander beeinflussen, zumeist unerkannt. Bestenfalls sieht sich eine Firmenleitung ermutigt, Spielregel für den Umgang mit Kunden zu definieren, weil dadurch schließlich der wirtschaftliche Erfolg unmittelbar beeinflußt wird. Das ändert aber nichts an der Tatsache, daß vom Chef ausgehend über die einzelnen Führungskräfte auf allen Ebenen einflußnehmende Werte ins Unternehmen hineingetragen werden.

Die Organisation der Führung

Wenn Führung organisiert werden soll, muß sie als Aufgabenstellung erkannt und angenommen sein. Der Erfahrungshintergrund alleine reicht dazu in der Regel nicht aus, fundiertes Wissen um Führungsprinzipien und die Bereitschaft, in der betrieblichen Praxis Kontinuität zu entwickeln, gehören zwingend dazu. Eine beschreibbare Methodik und erkennbar abgeleitete Arbeitsroutinen im Zusammenspiel der Beteiligten sind der erkennbare Ausfluß daraus. Gleichgültig ob man nun ein Management by objectives oder delegation oder ein beliebig anderes Prinzip favorisiert, ernstzunehmen sind Absichtserklärungen dieser Art nur, wenn sie beschreibbare Konturen und einen Wächter über den Spielregeln gefunden haben.

Führungsstil

Das unmittelbar empfundene Klima im eigenen Umfeld reduziert sich auf den Führungsstil, den der Mitarbeiter vom unmittelbaren Vorgesetzten persönlich erfährt und schließt bei Führungskräften in wesentlichem Umfang das Miteinander der Kollegen ein. Entscheidend sind dabei weniger die Formen einer Gesprächsführung, als mehr die tragenden Voraussetzungen in der zwischenmenschlichen Begegnung. Ist in einem eventuellen Wertesystem die Bereitschaft formuliert, Fehler mitzutragen, so offenbart sich die Wahrheit beispielsweise in der Reaktion des Chefs im eingetretenen Krisenfall. Der individuelle Führungsstil ist es letztendlich, der beim Mitarbeiter entweder ablehnende Kritik oder die Bereitschaft fördernder Anerkennung spüren lassen.

Es ist klar, daß enge Zusammenhänge zwischen der Effizienz einer Unternehmung und dem Motivationsgrad aller Beteiligten besteht. Die Fülle der möglichen Einflußgrößen macht es einem Bewerber schwer, ein konkretes Bild des potentiellen Arbeitgebers im Vorfeld zu erfassen. Auch hier muß der erste Schritt darin bestehen, Klarheit darüber zu gewinnen, was man selbst vom neuen Umfeld erwartet. Suche ich Fairneß, Beachtung meiner Leistung, einen eher betont kollegialen Umgang, die Unterstreichung der eigenen Statusbedürfnisse? Wo immer die Erwartungen liegen, sowie sie formulierbar sind, können für bevorstehende Vorstellungsinterviews gezielte Fragen erarbeitet werden. Die allerwenigsten Bewerber haken in dieser Thematik gezielt ein. Man beschränkt sich in der Regel auf ein Gespür dafür, ob mit dem neuen Chef und den potentiellen Kollegen ein gutes Einvernehmen denkbar ist oder nicht.

Vorbereitet sein ist alles

Zu den einzelnen Einflußebenen lassen sich gezielte Fragen stellen, aber selten macht es Sinn, sie mit klar erkennbarer Zielrichtung zu formulieren. Welche Antwort kann man schon vom Hausherrn erwarten, wenn man ihn zur Führungssituation in den eigenen Wänden fragt ? Selbst wenn es gerechtfertigt wäre, eine Selbstanklage zu erwarten, ist unfair. Indirekte Fragestellungen erzeugen dagegen ein verständlicheres Bild.

„Wie würde bislang mit Trennungskonflikten umgegangen?“ Bewerber für Führungspositionen dürfen sich gerne für diese Frage interessieren. Die tatsächlichen Führungsabsichten einer Unternehmensleitung offenbaren sich in der Art und Weise, wie man in Krisensituationen mit verantwortlichen Mitarbeitern umgeht. Die Antwort wird Härte oder Fairneß durchschimmern lassen.

„Wie reagieren Sie als Chef auf Spannungen im Kreis ihrer Mitarbeiter?“ In keinem Betrieb ist spannungsfreies Arbeiten möglich. Aber eine direkte Einflußnahme im Sinne eines positiven Konfliktmanagements leitet sich aus einem Wertesystem ab.

„Wie ist die Führung des Hauses (des Bereiches) organisiert?“ Bewußt wahrgenommene Führung läßt sich an installierten Systemelementen erkennen. Können Sie mit einem regelmäßigen Mitarbeitergespräch rechnen? Ist es üblich, Ziele zu vereinbaren und wie werden diese fixiert? Gibt es fortgeschriebene Jahresplanungen und wie kommen sie zustande? Ist die Organisationsstruktur darstellbar und eindeutig etc.

„In welchem Umfang finden die allgemein üblichen Mitarbeitergespräche auch zwischen Vorstand und Bereichsleitern statt?“ Eine effiziente Führung muß erkennbar zwischen erster und zweiter Ebene erfolgen, andernfalls bleibt sie ein Lippenbekenntnis. Was eine Führungskraft selbst erfährt, sowohl im Positiven als auch Negativen, gibt sie selbst wiederum weiter.
„Was wurde bislang zum Thema Führung aktiv hausintern unternommen?“ Wenn eine Unternehmensleitung eine gute Führung im Haus haben will, muß sie einiges dafür tun. Wird das vielgerühmte Bekenntnis 'Unser größtes Kapital sind die Mitarbeiter' erkennbar gelebt, indem man dafür auch Geld ausgibt?

„Welches ist der größte Engpaß im Thema Mitarbeiterführung?“ Hat man keine Probleme, so wird man zumindest etwas darüber sagen können, wie man vergangene bewältigt hat. Die einzig denkbare Alternative ist, daß man keine Probleme wahrnimmt, weil kein Bewußtsein für die Wichtigkeit dieser Aufgabenstellung vorhanden ist.

„Wer ist im Haus der visionäre Führer?“ Visionär begabte Menschen haben einen großen Einfluß und bestimmen in der Regel die Richtung eines Unternehmens. Ungereimtheiten in der Organisation oder fehlende Spielregeln führen zu nicht unerheblichen Spannungen. Daraus resultierende Grabenkriege zwischen einzelnen Bereichen können von Bedeutung sein und lassen sich vielfach aus der Antwort heraushören.

Zu den richtigen Fragen gehört das aufmerksame Zuhören. Antwortet der Gesprächspartner mit Absichtserklärungen und Gedanken, die in die Zukunft reichen, wird wenig Substanz vorhanden sein. Beschreibt er die Vergangenheit und führt Beispiele aus der Praxis an, wird seine Darstellung wertvoll sein.

Aber nicht alleine die Fragetechnik, sondern auch ein geschärftes Wahrnehmungsvermögen wird Aufschlüsse darüber geben, welche Chancen und welche Überraschungen hinter den Kulissen einer Organisation warten. Als Bewerber können Sie klimatische Bedingungen registrieren. Gibt es sichtbare Aufschlüsse über die Arbeitsweise im Hause? Und wenn der Gesprächspartner der Chef selbst ist, läßt es sich erkennen, ob er selbst seine Arbeit organisieren kann; wie oft klingelt zwischendurch das Telefon, wie oft geht die Tür auf, muß er sich zwischendurch für andere Besprechungen im Sinne von Simultanveranstaltungen ausblenden ? Läßt man Sie ohne Begründung länger als 10 Minuten auf den Gesprächspartner warten? Spürt man Hektik oder Gelassenheit ?

Wie auch immer Sie als Sewerber ihre Fragen formulieren, bekunden Sie offen ihr Interesse an dieser Thematik. Allein die Tatsache, ob man Sie in dieser Fragestellung ernstnimmt und in welchem Umfang man ihnen bereitwillig Einblick in die Verhältnisse gewährt, gibt Aufschluß über den Geist, den Sie antreffen werden.
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